【乔诺咨询】IPD的5大核心理念

来源/ 乔诺咨询

撰文/ Florla

据调査,超过六成的CEO对产品研发的表现感到失望。然而,很多公司把产品研发中的困难当作是必然的、不可避免的,其典型的核心问题主要体现在以下几个方面:

产品多,爆品少:产品sku多,但爆品占比不足10%,产品成功只能靠运气,找不到规律;同质化竞争,打乱仗:向上,攻不进高端市场,向下,与友商拉不开差距;

各自为战,组织难协同:内部不协同,只有老板为产品商业成功负责,各部门KPI都很好,但经营结果不佳。

事实上,这也是IBM曾遇到的挑战,为了解决这些难题,IBM引入了IPD,让其起死回生。

之后,华为又在IBM的帮助下,系统构建了IPD流程,在之后的二十多年实现了高速增长,奠定了从百亿公司迈向千亿公司的基础。

完整的IPD流程是一个比较复杂和庞大的体系。今天,我们主要聊聊IPD的5大核心理念:产品开发作为投资管理、市场+技术双轮驱动、结构化流程支撑运作、并行工程、跨部门团队协同。

01

产品开发作为投资管理

人们习惯于将产品开发看作是一项技术开发活动,主要是研发部或开发部的工作职责。

而IPD的出发点,是视产品开发为一项投资行为,这是IPD体系最基本最核心的思想和理念。

任正非先生曾指出:IPD的本质是从机会到商业变现。

而往往产品从前期研发到商业变现是最难的。

什么是投资?

投资是一种不确定行为,这种行为可能在短期内没有收益,要经过中长期的投入才能看到效果。

所以,产品开发就变成了财务中的一项成本,一项费用。在这个开发过程中,必然会有一系列的投资决策。

好的产品投资决策管理,能做到在产品开发的各个阶段,早发现问题,节约投资。找到更大机会,加大投入。更合理调配资源,花更少的成本,做更多创造客户价值的事情。

否则企业研发过程中,容易出现以下问题:

开发的进度、质量、成本不可视,不可控,不可预测。比如,研发项目超出估算周期,平均交付时间逾期;质量不稳定,频繁的售后服务冲击了研发节奏,蚕食利润;广种薄收:N个概念只有一个成功,资源流失浪费严重,新产品市场成功率低、无法全面商业化;只能靠个人英雄式开发,成功偶然,难以复制,发展受到制约……

因此,产品投资决策评审作为IPD重量级团队IPMT管理产品投资的重要手段,站在公司业务战略层面,对决定投入具有很大意义。

IPMT始终站在“投资商”的角度,来进行决策当下阶段的产品开发,是通过、终止、还是重新评估。

企业研发资源是有限的,也是最宝贵的,只有研发资源利用最大化,才能发挥出企业的最大研发效率。

企业可以采用721原则,衡量投资新产品项目的合理性:1、聚焦项目70%,这些项目是公司现金流、利润、市场份额以及品牌的主要承担者;2、突破项目20%,未来市场潜力大,有希望成为公司明星产品的项目;

3、尝试项目10%, 一些潜力项目,目前竞争不激烈,短期内不会产生利润,但未来发展潜力巨大,对公司中长期战略规划有重要的影响。

对多产品开发进行布局,合理地进行长远利益与短期利益平衡,以达到产品开发投资行为的均衡性和利益最大化。

02

市场 + 技术双轮驱动

IPD体系倡导前端应用型产品的创新,以市场及客户需求驱动,后端平台架构以技术创新驱动,二者缺一不可。

产品路标规划要以客户需求为主要的输入,以市场为导向,这是原动力和火车头。

技术创新可以为客户带来更好的体验和更低的成本,但也必须通过现有基础业务,去满足客户需求来体现其价值。

在产品开发过程中,如果片面强调市场驱动,带来的结果就是定制化产品太多,研发团队疲于奔命,质量也做不好。

反之,技术固然重要,但如果一味像宗教一样崇拜,忽视了基于客户需求的市场导向,恰恰是企业最大的战略风险。

特别是2B类企业,产品与技术的复杂性高,技术的先进性与稳定性,往往成为企业的核心竞争力之一。如果把企业比喻成一部四轮驱动的汽车,前轮就是市场驱动,后轮就是研发驱动。

华为在产品研发的策略是“支起两只耳朵,瞪起一双眼睛”:

一只耳朵倾听客户需求,技术更需懂市场;一只耳朵倾听行业技术趋势,创新更需有效性;一双眼睛是指盯紧竞争对手,领先半步。

策略1:上前线倾听客户需求,技术更需懂市场

技术的“高大上”必须经过市场的“蹂躏与摧残”。

华为有计划、有组织、大规模地派遣研发技术人员进入市场营销体系,号称“百万儿女上前线”。

同时,华为内部文化非常提倡跨部门的频繁交流,尤其是研发部与市场部的交流。比如,任正非先生就多次要求,研发部要学习市场部人员的“喜群居,吃杂食”作风,出差住同一宾馆,出门同吃大排档,没事多打电话。

华为从早期市场营销人员数量超过技术人员,到中后期的研发人员超过市场营销人员,在把控前轮“市场驱动”与后轮“技术驱动”的大小比例上、快慢切换上,表现得游刃有余,得心应手。

策略2:切准行业技术趋势,创新紧贴实效性

通信行业属于技术含量较高的行业,其技术创新路径有两类:一类基于客户应用需求的小创新,另一类是基于核心技术突破的大创新。

前者投资小、周期短,对研发体系要求低;后者则投资大,周期长,对研发体系的规模要求高。

华为的成长,演绎了从以前者为重,到以后者为重的过程。在这个过程中,华为始终将技术创新的有效性放在首位,拒绝虚荣性的“叶公好龙”创新。

华为在处理技术创新的“大方向”与“小突破”的矛盾上,既高屋建瓴地顺应了行业技术的发展趋势,又紧贴了市场需求与客户应用的地气,辩证统一地将技术创新火候,聚焦到营销策略的关键点上。

策略3:紧盯竞争对手,领先半步控比例

超越一个又一个竞争对手是华为成长的路径标志。但领先一步可能成为先烈,领先半步才能成为先驱。

技术可以储备,可以领先市场1年、5年,甚至10年。但产品的表现力上,要控制比例,只领先对手半步。

一方面,过于领先的技术,可能不适应市场现状,无法在商业上得到变现。

另一方面,当你领先太早,加大市场宣传和开发力度,逐步赢得消费者认可时,竞争对手可以快速跟进,后发制人,反而可能成为市场的最后赢家。

举个例子,在上个世纪末,郭士纳接任IBM总裁后,实施的就是这一竞争策略。苹果的个人电脑推出市场4年后,IBM突然发力,在苹果已经大量影响客户的使用习惯后,采用比苹果“更接地气”的、客户接受度更高的个人电脑系统,很快就在市场份额与影响力上反超了苹果。

当然,这一策略的运用需要多种前提,包括:

世界级的宏观行业视野,能客观准确评估技术先进度,与市场接受度的空间差距;在研发体系上早投入、持续投入,孕育足够的能弯道超车的潜在技术动能;把控好超越竞争对手的切入时机(市场机会窗),始终领先竞争对手半步。

03

结构化流程支撑运作

什么是结构化的流程?

简单理解,就是产品开发过程中,在什么时间,由什么样的角色,做哪些事情,都做了明确的规定。

这样就避免了产品开发过程的随机性。不同的项目,依据的流程都是一样的,项目成功了经验可以复制,失败了可以知道在哪个环节出了问题,只要做相应的改进提升就可以。

因此,结构化流程对于IPD非常重要,可以说正是因为IPD的流程是结构化的,使得后面对它进行分解、裁剪等都变得比较容易,从而可以灵活地应用于不同行业、不同规模的企业。

IPD结构化流程框架主要包括三个:

一是市场管理流程,就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会,即“做正确的事”。

二是IPD流程,就是把选定的产品和解决方案,正确地开发出来,使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障,即“正确地做事”;

这个流程分为5个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段。

三是需求管理流程,把客户需求管好,聚焦需求确认、跟踪落实与实现,以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。

这三个关键要素只有按照一定的结构,形成一个有序的流程体系,才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。

IPD对流程实施分层分级管理,越是上层的流程,越简单,越往下,越复杂,越具体。

结构化流程使得各子项目各部门,既可以在高层次保持协同一致,又可以在低层次按场景实施裁剪。

04

并行工程

在项目开发或产品开发过程中,出现了重大技术问题,或者卡在某个功能上,迟迟不能突破,导致整个项目交付延期。

这种情况,怎么办?

并行工程,通过减少项目结构之间、系统之间的强关联,然后打时间差,通过共享器件、共享技术,减少在产品开发过程中的风险。

并行工程作为一种管理理念和工作模式,其特点在于重视用户的诉求,全面考虑整个产品生命周期,对产品开发过程进行集成管理和控制。

它主要有3个特点:

一、全方位考虑产品生命周期

在并行工程项目中,集成产品开发团队全方位考虑,并处理新产品的设计、开发、制造、销售、服务等多个方面,实现职责和权利共享。

制造部门成员和其他功能成员,不会等到产品开发完成才参与进来,而是一直和产品设计师紧密配合,完成产品开发和过程处理,最终使产品具有更好的可生产性及更低的成本。

二、并行交叉有序

并行工程作为一种方法,旨在产品开发的早期阶段,就能综合评估产品全生命周期的各种因素,做出正确决策。

强调产品设计与工艺工程设计、生产技术准备、采购、生产等各种活动并行交叉进行。

并行工程强调各种活动并行交叉,并不是也不可能违反产品开发过程中,必要的逻辑顺序和规律,不能取消或超越任何一个必经的阶段,而是充分考虑整个产品的各个子模块,找出它们之间的逻辑关系,尽量并行交叉进行。

三、尽早开始工作

正因为强调各活动之间的并行交叉和节省时间,并行工程往往要求员工学会在信息不完整的情况下就开始工作。

05

跨部门团队协同

我们在组织内部常常会犯一个错误,就是形成部门墙,还有一个错误是 “屁股指挥脑袋”。

这两个问题出现的原因,就是不能调整局部利益和整体的利益,这也是协同之间最大的难题。

如何避免发生这一现象,实现跨部门高效协同?

IPD流程通过多个跨部门重量级团队来打破部门墙,促进端到端的高效运作:

IRB(投资评审委员会),负责新业务的投资决策及业务组合管理;IPMT(集成组合管理团队),负责新产品立项的决策及产品组合管理;RMT(需求管理团队),负责需求管理;PDT(产品开发团队),负责新产品开发及产品管理;LMT(产品生命周期管理团队),负责产品生命周期维护和定制开发;TDT(技术开发团队),负责平台/技术开发。

不难看出,基于IPD流程的产品开发,是一件“集团军”作战的事情。

而人才梯队解决了有无适配IPD体系运作的人,激励机制则是解决各类人才愿不愿意干,是否齐心协力,力出一孔的问题。

对此,华为经过多年的探索,对于非经济利益的分配,如任职资格、干部晋升、学习机会等,采用的是事后的,自上而下的评价分配制,对于经济利益的分配,采用了事前的,经营单元自主管理、自我激励、自我约束的获取分享制。

没有合适的人才与有效的激励,任何设计良好的管理体系,也只能是空中楼阁,镜花水月。

总体而言,IPD的5大核心理念,相当于IPD“圣经”或“宪法”。

起到什么作用?

一、统一语言,组织内部文化共识,IPD以客户为中心,以市场为导向,以商业成功为目标;

二、给出专业的指导方向,做正确的事(产品战略与产品路标),正确地做事(产品开发)。

— END —

企业要做好旗舰产品,需要一套完整的产品投资管理体系。

乔诺将于2月21-22日在上海开展《IPD训战班》,与企业一起对准客户需求,打造领先一代的旗舰产品。

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