为贯彻落实集团公司深化区域化改革工作部署
持续优化组织架构和管控模式
东部储运公司将杭州分公司作为
安全生产业务扁平化管理改革试点单位
探索推行安全、生产、管道专业垂直一体化管理
进一步做实基层作战单元、配强基层作战力量
8月15日
杭州分公司生产科、安全环保科
管道保卫科的15名管理技术人员
分别组成生产运维组、安全管理组、管道管理组
下沉基层站场
开启安全生产业务扁平化管理改革试点实践
抵近管理，充实一线力量
杭州分公司安全生产业务管理下沉划分为基础提升期和固定运行期两个阶段。基础提升期从8月15日至11月15日，生产运维组驻金华作业区、安全管理组驻绍兴作业区、管道管理组驻算山站。期间，各业务组每月轮换一个驻点；固定运行期从11月16日开始，诸暨中心站建成后作为集中下沉基地，各业务组根据阶段性重点工作任务，穿插至各站场开展业务工作。
在金华站，生产运维组管理技术人员每天在参加运行班交接班后，与岗位员工一起跟班操作、站场巡检。“我们通过参加输油站的日常工作，观察各类操作、作业是否与作业指导书一致、过程是否存在问题，并与输油站管理人员探讨问题存在的原因和解决方式。”杭州分公司副经理、生产运维组组长王鑫说道。
为做实基层作战单元、配强基层作战力量，杭州分公司明确下沉管理技术人员实行业务组和作业区（输油站）双重管理，日常工作以业务线条管理为主，接受业务组长的管理派遣，涉及非专业线条工作服从所在基层单位管理，根据专业条件及站队实际，全面参加下沉站队的具体工作。
杭州分公司党委书记陈涛向笔者介绍，“这样的改革设计和人员安排，可以充实一线管理力量，提升输油站场安全生产业务管理水平。下沉的管理技术人员也可以通过参加输油站的日常工作，增强自身的综合能力。”
减少流程，提升工作效率
8月20日，安全管理组与绍兴站共同查看外管道浅埋点隐患，现场研讨整治方案细节。“以前遇到诸如隐患整治，需要输油站报方案，分公司业务线条审核，再报公司审核批准。现在业务线条下沉了，可以与输油站现场制定整治方案，直接报公司审核批准，减少了流程环节，提升了工作效率。”绍兴作业区主任林耿中深有感触地说道。
要提升工作效率，就要厘清、明晰业务组和输油站的权责界面。各业务组驻站后，除承接公司生产、安全、管道专业重点工作任务外，还结合输油站工作实际，解决重点项目推进、强化标准化软实力提升、抓好现场管理落实落地等专项工作。各作业区（输油站）则保持属地管理职责不变，继续负责所辖区域的安全、合规、稳定、党建等各方面工作。
“当业务组的管理职责与基层站队属地责任出现交叉时，怎么开展工作？”杭州分公司的答案是以保证安全生产为前提，坚持“属地为主”，做好沟通协调。
“业务组下沉输油站不能为基层站队增加负担，要互相配合，融合在一起，形成团队合力，提升解决问题的工作效率、组织效率。”杭州分公司副经理、安全管理组组长温建如是说。
关口前移，筑牢安全防线
杭州分公司管理的浙赣管道（浙江段）、绍杭支线两条成品油管道全长578公里，年输量达600余万吨，是保障浙江省成品油稳定供应的重要力量。
管道是没有围墙的企业。杭州分公司所辖管道地处经济发达地区，每个站队平均每个月都要处理第三方施工近10起。为此，杭州分公司坚持问题导向，加强沟通，了解地方水利、公路和城镇基础建设规划部门的工程建设计划，提前进行风险预判、科学合理管控。同时，在特殊管段设置加密巡检必经点1985个，确保第一时间发现问题、第一时间进行处置。
“对于第三方施工，我们在施工现场和管道保护距离之间实施铁栅栏硬隔离、安装视频监控、安排专人现场监控、现场增加警示牌等管控措施。”杭州分公司副经理、管道管理组组长陆璟在南通至宁波高铁项目管控现场介绍道。
杭州分公司所属作业区（输油站）均为交叉站库，站场应急、安保等方面需依托临近中石化油库。在试点改革中，杭州分公司采取应急指挥中心前置方式，优化应急值班抵近管理。结合业务组人员集体下沉和周期轮换的过渡期需要，调整应急值班固定座机为固定手机，应急值班前移至管道沿线固定区域，各业务组以周为单位进行值班定期轮换，满足实际工作需要。
“杭州分公司将结合绩效考核机制，每月对驻站专业技术人员工作情况进行评估，并开展谈心谈话，强化正向激励，确保改革期间输油生产平稳运行，管理水平不降低，队伍和谐稳定，改革工作取得实效。”杭州分公司党委常务副书记、纪委书记、工会主席李东军说道。
原标题：《先行先试 东部储运推进安全生产业务扁平化管理改革落地见效》