企业的管理制度体系按成熟度可大致分为三个阶段：

第一阶段以明晰内部各组织的权责利为核心，确保企业经营管理基本有序运转，但管理规定原则性较强，对具体事项缺乏操作指引，这一阶段公司管理方式相对粗放，人治大于法治；

第二阶段基于公司组织管控模式或原则，各部门基于部门管理职责制定相关制度体系，能够覆盖主要管理事项并指导日常工作按既定程序开展，但公司层面缺乏整体统筹，各部门可能存在本位主义，管理缺位、失位、错位情况时有发生，制度冲突和打补丁现象屡见不鲜，以至于公司管理制度越来越庞杂无序；

第三阶段以企业生产经营为中心，实现标准化、精益化、集约化管理，以创造客户价值、提升管理效能、控制经营风险为导向，明确业务组织方式和资源分配机制，做到各级组织和人员职责清晰、各类管理事项有章可循，使管理错位、缺位、失位问题最小化。

目前，多数企业的管理体系仍处于第二阶段，但企业金字塔型的组织结构和基于职能的条块化管理思维，已无法应对外部市场变化、公司日益庞杂的管理事务以及Z世代的工作需求，且不能灵活适应市场变化。

因此，多数企业（尤其是以工程项目投建运为核心的建筑和能源类企业）近年来掀起了企业管理标准化体系建设的浪潮，实现由第二阶段向第三阶段企业管理能力的提升跨越，这背后也伴随着一系列为适应市场竞争环境的组织变革和机构调整。

一般而言，企业管理提升可通过“PDCA”（“戴明环”，即“计划-执行-检查-改进”）四步走实现，在管理水平提升后如何防止管理滑坡同样重要。通过“SDCA”（即“标准化-执行-检查-改进”）四步开展企业管理标准化建设，可将管理实践的经验教训和员工在工作中积累的知识经验转化为企业的宝贵资产，以防止因项目更替、人员变动而导致企业“管理回潮”，以保证企业市场竞争力可持续和提升。

企业实施管理标准化可沉淀最佳管理实践，降低骨干人才流失和人员岗位调整对工作带来的冲击和影响，减少企业内部沟通成本和内耗，最终实际经营管理效能的真正提升。

GB/T15496-2003《企业标准体系要求》中明确三类企业标准，即技术标准、管理标准和工作标准。其中，技术标准行业属性强，是国内外行业协会内或企业内部基于区域性法律法规和最佳实践推行的具有限制性的技术规范。管理标准涵盖企业生产经营和职能保障各方面。工作标准规定了各岗位的工作职责和规范。

标准化建设是近年来建筑和能源类企业提升核心竞争力的重要抓手。实施标准化管理是建筑和能源类企业提升管理水平、突破发展瓶颈的重要抓手，也是成为世界一流企业的必经之路。建筑和能源类企业管理标准化体系通常包括企标、项标和岗标（三标体系）。建立企业标准的目标是实现企业管理价值链（全部生产经营活动+职能管理）全覆盖，以企业制度流程体系的健全完善为基础。

建筑和能源类企业建立标准化管理体系的整体目标是：确保总部各部门高效运转、各级经营主体业务能力、管理水平和盈利能力显著提升，各事项管理推进顺畅、各岗位各司其职，促进公司战略目标达成，实现稳健经营、高质量发展。

一、企业标准化体系

企业管理标准化体系应围绕企业管理价值链和项目全生命周期打造，以实现客户价值为组织管理目标。其关键是沿企业管理价值链（波特价值链理论）系统梳理组织权责和管理界面，完成企业管理体系的顶层设计，实现组织管控有效落地。

企业管理标准体系总体上分为职能管理和业务运营两大类，要按企业业务范围和组织职能进行全盘梳理分析和合理归类，并有针对性、系统性地编写业务和职能管理手册，以横向不遗不重地全面覆盖企业经营管理的各主要领域。

二、项目标准化体系

建立项目管理标准化体系，就是以企业生产经营为核心，深度优化生产经营管理体系。

卓越的项目管理能力是所有建筑、能源类企业需要打造的核心竞争力，因此项目管理标准化是三标体系的核心，其重点任务是明确项目资源配置，落实经营责任，控制项目风险，达到科学管理、标准操作、有效指导、范式传播的目的，最终实现项目高质量运作、同时防范重大经营风险。

为实现重要生产经营活动实现标准化、精细化管理，须建立或完善项目管理关键制度或标准，如项目分类分级标准、项目管理人员配置标准、合作人管理办法、分包管理、物资设备供应商管理、预算管理、成本管理、资金管理、风险管理等。

在项目管理基础制度建立并完善的基础上，系统编制《项目管理标准手册》。

三、岗位标准化体系

岗位管理标准化核心目标是实现所有重要管理事项到岗到人。岗位标准手册的主要内容包括定岗定编方法模型，岗位管理相关原则和事项、部门职责、岗位职责和任职资格、以及绩效考核相关规定等。手册编制的落脚点是实现“人-岗-制度”三位一体，既能够让履新人员立即上手开展各项工作，组织内部人员即插即用，人岗磨合期最小化。

原则上，岗标应以企标和项标为依据，因此在时间上通常最后启动建设。在岗位标准手册的编制过程中，往往会发现企标、项标手册存在的漏洞和冲突，所以岗标建设也为完善和贯通企标、项标提供了二次提升的最佳契机。

四、总结

企业标准化建设是一项全局性、系统性工程，是一块难啃的骨头。成功没有捷径，关键在于公司上下要统一思想，全力以赴：

一方面，领导层要高度重视、强力推动；

另一方面，要公司全级次参与，各级组织和单位要通力配合，并投入骨干力量和充足工时参与相关制度/流程/标准的制定和完善，各项权责利做到纵向捋顺、横向拉通。

企业制度流程体系化标准化程度不高或欠缺管理标准化建设经验的，可聘请有经验的行业专业化咨询机构作为教练，提供方法、经验、案例、清单、模板、反馈、总结等全过程服务。但具体制度或标准的编写工作不能一包了之，指望咨询机构大包大揽、越俎代庖，毕竟咨询机构永远不可能比一线员工和部门负责人更理解业务流程和管理界面可优化空间。

企业标准化建设同时是一个动态化、系统性的长期工程，没办法一蹴而就，应结合企业发展阶段和管理水平，做任务分解，分阶段完成，在过程中不断精进完善。

企业标准化按照成熟度可分为三种状态：

一是制度流程标准化，按照企业管理价值链和项目管理全生命周期对各项制度和流程做精细梳理，提升制度体系性和完善性；

二是规章制度和各类管理标准手册并存，此时标准手册是制度的索引，汇聚管理总体原则和框架，颗粒度较粗；

三是管理标准手册取代所有规章制度，所有管理要求都分门别类、各有其所，条理清晰，从根本上解决管理错位缺位、具体事项部门职责边界不清的问题。

综上所述，企业管理标准化建设应遵循循序渐进、科学规划；以我为主、对标一流；高层推动、全员参与；分步实施、持续改善的总体原则。