美国质量管理专家克劳斯比从生产者的角度出发，曾把质量概括为“产品符合规定要求的程度”；
质量管理大师德鲁克则认为“质量就是满足需要”；
全面质量控制的创始人菲根堡姆认为，产品或服务质量是指营销、设计、制造、维修中各种特性的综合体。
什么是质量？怎样才算是高质量，质量管理到底该怎么做？
2022 年10月13日 周四晚8点，传世智慧携手赋能管理研究院，联合开展一场关于质量管理的精彩直播，本次直播嘉宾分别来自世界著名大学海外科创中心总经理，曾任IBM\惠普\华为等全球五百强企业高管吴岸老师；传世智慧副总裁、传世智慧总裁级顾问、 经营管理部总裁王秀帅老师；以及传世智慧资深顾问 传世智慧质量产品线总监 汤铮荣老师，以下为本次直播的精彩摘录。
一、什么是质量，谁在定义产品的高质量？
质量是企业在市场中赖以生存和发展的保证，对于今天的企业而言，质量管理显得越来越重要和紧迫。但同时，质量管理也是企业管理中一项非常艰巨复杂的系统工程，因此作为每个企业管理者，要认识到质量管理实际上对于企业的生存发展的重要意义。企业的质量管理能够增强企业核心竞争力，使企业在激烈的市场环境当中立于不败之地。
（一）高质量就是聚焦及达成客户的满意度
汤老师认为，很多企业所理解的质量往往都是有一些具体的、可被量化的指标和参数，或者是服务流程的标准，满足这个标准，就代表达到了质量要求，其实这是非常传统的对质量的一个定义。
但是面对今天的市场格局，即便企业生产了一个符合市场标准的产品，或者提供一个标准化的产品服务，它的产品或者服务也很难销售出去。比如，刚发布不久的某14系列手机，按照该公司自己定义的标准，它出厂的这款产品是高质量的，但是现在客户似乎对于这个高质量的产品并不买单。
实际上，对于高质量的定义，其实是要聚焦客户满意度。什么情况下客户会满意，它是有一个相对的比较值，比如和竞争对手进行比较，该公司的竞争对手所提供的产品，可能超过了用户的预期。
从某种角度而言，这款手机并未满足消费者的心理预期，它在外观上的变动并不大，甚至可以说跟上一代几乎一致，并且14 系列依然采用了和13系列相同的芯片，屏幕的刷新率，以及双摄像素都未改变，如果忽略掉新的配色，很难从肉眼上分辨出是不是新款。在开售几天之后，这款手机标准版的渠道价格目前已经比官方低了六百元左右，部分版本甚至低了八百元。
从这可以看出质量的关键在于有没有让客户满意，有没有聚焦客户的满意度。
该如何聚焦、提升客户的满意度，是很多企业都需要思考的问题，很多企业没有做客户满意度调查，或者不知道客户对哪些产品或者服务满意。
就像有些企业竞标时候的标书，上面对产品规格的要求，是按照自己的产品标准，或者行业普遍标准设计的，虽然产品出厂的时候是符合质量标准的，但实际上这个标准并不能使得客户满意。
我们曾经遇到过一个客户，他的产品在国内生产销售都是没问题的，但是如果在欧洲市场销售，就会要求他遵守当地的法律法规，以及他们国家的行业标准，这个标准与中国的标准是完全不能画等号的。所以，这个企业在获取海外订单的时候，如果不去研究当地的政策和行业标准，生产出来的产品可能会很难交付，对于它自身而言，这个产品是有质量的，但从国外市场客户的角度来看，这个产品的质量是不过关的
吴岸老师则提到了海尔张瑞敏砸冰箱的事件。张瑞敏从消费者的来信中发现了产品存在的质量缺陷，经检验后发现 库存的76 台冰箱不合格。那时候人们的生活水平并不高，商场里是允许有“残次品”出售的，当时厂里职工有人提出低价卖给职工，有人建议修好后重新出售，但张瑞敏力排众议，果断举锤砸毁了不合格的冰箱，正是这一砸，砸醒了员工的质量意识。
当客户的满意度、期望值未达到，他就会认为他花的费用是不值的。企业不能只看自己看到的标准，而是要关注到客户的满意度和期望值，这就需要进行满意度调查。在物质匮乏的80年代，可能购买某个稀有的名牌产品，就会感觉达到了满足的标准，但是到了今天，我们对这个标准的定义会越来越高，质量的提升实际上也代表了时代的需求和发展。
（二）高质量的三个层次
王老师认为质量具有三个层次：
第一层，质量要符合标准，这个标准是一个合格产品本身应该具备功能和属性，它有可能是企业自己定义出来的，比如手机用什么芯片、系统，具有哪些功能等。
第二层，质量要符合行业标准，也就是某个行业范围内统一的技术要求、规范要求所制定的标准，甚至还有国家标准、国际标准、区域标准等。
第三层，质量要达成客户满意度，满足客户预期，甚至超越客户期望值。
前两个层次的质量，是刚性的达到标准，它是可测量的。
而第三个层次，达成客户满意度，是很难被测量的。客户满意取决于商品的实际消费效果和消费者预期的对比，当商品的实际效果达到消费者的预期时，就会使消费者满意，相仿则会导致不满意。随着时代的发展，环境文化的提升，在人均可支配收入增长的同时，用户的消费观念和需求也在发生改变，人们在追求生活品质的同时，也开始注重性价比和消费过程中的体验。
而对于B端客户而言，满足客户的需求已经不仅仅只是提供高质量的产品和服务，而是帮助客户实现商业成功。这是高质量的三个层次。
从高速增长迈向高质量发展中，企业必须着力于高质量发展。无论是从客户、用户的角度，或者是国家制定高质量发展的战略而言，这都是企业必须聚焦和落地实施的问题。
（三）高质量是追求客户满意度的不断提高
对于质量的理解，吴老师还分享了自己的亲身经历了的案例：
80年代末，我在一家全球著名的电力系统设备公司工作，由于广州的基地需要安装交换机系统，我就找了家业内标杆公司。
在安装了交换机系统后的一周内，标杆公司负责安装的工程师连续给我打了多个电话，因为工作繁忙，我都没接到。
后来终于联系上后，这位工程师说：“有个事需要麻烦下你，就是你们后墙的瓷砖是在哪里买的？”
我当时以为他要采购回家装修浴室，但是他却说：“我在引线入户的时候，需要在瓷砖上凿洞，所以有两块瓷砖碎裂了，我得把破损的瓷砖给你们补回去。我在建材市场跑了一周，没看到你们的瓷砖，所以我只好问一下你瓷砖是从哪采购的。”
我知道瓷砖是进口的，所以市面上是没有卖的。于是我提出我们自己来补。但是他坚持要他来补。就这一个举动，完全改变了我对这家企业的印象。
这位工程师是站在客户的角度，替客户着想，他用他高质量的理念，兑现了他们对高质量的承诺。
让我感觉到我所购买的并不仅仅只是一个产品，而是更优质的服务体验，以及被关注、重视的感受。而在客户的需求在被满足以及提升了体验感后，对他们的服务、产品更加认可，也更愿意支付更高的费用。这家标杆公司追求的是客户满意度的不断提高。
二、企业质量管理常见现象及问题
（一）将成本与质量相对立：高质量就意味着高成本
汤老师认为吴老师提到的案例其实是大质量的概念，是指在帮助客户实现商业成功的同时，也实现自己企业的商业成功，达到一个双赢的过程。
也就是说，这个过程并不是牺牲客户的体验，或者客户的价值，而是为客户创造价值，客户在认可了企业提供的产品和服务价值后，赋予了企业相应的回报，这个回报能够帮助企业有足够的费用，开发出更好的产品，或者提升更好的服务，从而形成一个良性的循环。
但是实现大质量的境界，是非常不容易的，因为很多企业会认为，提高质量就意味着要增加成本，在他们的潜意识中，质量与成本是相对立的。
很多企业会认为，不是不想做到高质量的产品，而是这个产品的成本有限，高质量的产品意味着必须提高产品成本。
其实这里存在两个误区，一是成本跟质量成为了对立的关系。二是对于成本和质量的理解出现了偏差。其实，成本不仅仅是指制造成本，它还包括服务成本、原材料的采购成本、以及不良质量产品所造成的损失成本。
很多企业管理者，往往看到是前段成本，比如人力成本、材料成本、检测成本，但是他没看到当质量为满足客户需求后，造成的赔偿成本、经过二次质量改造的成本损失，以及造成客户可能不在复购、或者持续合作的损失。
这个问题是客观存在的，很多企业往往对于前段成本都看的很清楚，但对于隐性成本的统计却不是那么清晰。当成本和质量对立的时候，就会产生控制成本的情况，以及生产效率低下的情况，因为他们忽略了，在市场竞争中，只有当快速赢得市场份额和客户资源时，才是最高效、价值最大化的选择，所以我认为很多企业对此是缺乏认知的。
①出现问题，相互推诿责任
汤老师还指出，业务运作是段到段的管理，而不是端到端的管理，如果是单段的管理就会出现问题，相互推诿责任。比如：销售只负责签合同，认为交付是研发和制造的事，而研发支付只负责按照产品规格设计，认为生产制造是制造部的事。当每一个阶段的工作完成后，就会移交到下一个环节，而后面的环节在负责过程中经常会遇到以下几个问题。
②产品设计没有对准客户需求。
也就是客户的需求梳理的不够清楚，对于客户需求的理解也不够准确，导致生产出来的产品不是客户需要的产品。
③忽略后端实施需求。
研发在初期阶段，更关注产品采用的先进技术，以及能不能体现该技术水平的先进性，但并没有关注到产品设计出来后，除了满足客户需求之外，是否能够满足后端实施的需求，例如易生产性、易采购性、可维护性和可升级性。从研发的角度来看，这些需求是没有技术含量的，所以不够重视，因此带来的结果就会出现，当市场产生波动的时候，采购不到原材料从而影响生产计划，或者在安装环境当中，产生很多破损、废料，增加安装工时。这实际上是增加了很多隐性生产成本。
④质量与业务两张皮
认为质量是质量部的事，出现问题埋怨质量部不专业、不了解业务，导致质量部压力倍增，但最终不能使问题得到快速、有效的解决。实际上，销售需求沟通不到位、研发设计没做好、生产环节出现问题、最后交付安装环节的问题都会导致质量问题。如果都由质量部来解决的时候，质量部就变成了保姆。而质量管理部门为了不出现质量问题，就会要求在每一个环节卡点，每当出现一个质量问题，就打一个点，只有当把这个问题解决了，才能进行下一个环节，这样就会导致产品从合同签署到最终交付的过程中，必须经过质量部的层层审核，从而影响了工作效率。
企业在做质量的时候，业务主管永远是质量的第一责任人，而业务主管和研发主管要作为质量管理的助手，质量管理不能光靠质量部，必须是这三个部门紧密结合，才能把质量做好。
三、质量的管理，本质是管理的质量
（一）企业的管理者要具备责任意识、担当精神
吴老师提到一个标杆企业质量管理的案例：
某运营商客户抱怨说他们的产品质量存在问题，经常出现断网的情况。但是追究到从研发到交付每个环节时，大家都觉得自己没问题。此时，这家企业的领导亲自出面解决，提出大家要有全员质量的概念，质量是每个人的事情，也是每个环节都应该重视的事情。
这位领导主动站出来，主动承担责任，先从自己管理的部门开始找原因，协助大家一起解决出现的问题。大家都在喊质量第一、顾客至上，但是真当技术服务、产品质量出问题的时候，企业管理者是否有勇气承担这份责任，这是很关键的。这位管理者勇于承担责任的精神，赢得了运营商对这家企业如今成为了全球知名企业的信赖。
（二）质量变革的核心就是改变心智
王老师提到很多企业会认为，质量创造价值，成本决定利润，只有控制成本才能产生利润。但其实成本不是降出来的，而是通过管理设计、管理体系的构建、管理变革来让企业提升自己的竞争能力，从而提升经营效益，降低成本。
他提出了质量管理的三道论：
①基于天道。时代的巨变，对中国企业在质量方面提出了更高的要求，但同时这其中也蕴藏着巨大的机遇，唯有在质量上有更高的要求，才能抓住时代的机遇。
②基于商道。高质量是践行企业愿景、使命、价值观的重要抓手，它能够有效防范质量风险，提升客户满意度，从而促进公司经营和发展。
③基于人道。质量管理的提升，必须要企业每个人从内心认可且重视，最终形成自驱力，才能保证流程体系的有效执行，进而提升产品质量，实现客户满意。
企业在面对挑战和分析问题的时候，往往要看管理者的思想和认知；其次，要看管理者的视野和眼界，管理者是否能够看到趋势的发展、行业的变迁和客户的变迁，一定要顺势而为。
优秀的企业家往往是先知先觉的，但大部分企业管理者属于是后知后觉，而更多的基层员工更是不知不觉，所以企业管理者要能够认识到这个问题，改变自己的思想。
（三）通过流程、制度、体系的不断完善，提升过程管理质量
汤老师讲到他曾经辅导过的一个企业所面临的问题，这家企业的供应商提供的物料质量问题很多，导致投诉率达到23%，也就是他的供应商所提供的产品，每100件中就有23件会导致客户投诉。合同是他与客户签署的，但是产品是由他的供应商生产的，这种出现问题，他们不知道如何来管理他的供应商。
当出现这种问题，解决方案的核心理念就是让供应商质量管理前移，一方面增加验收环节，根据产品特点，供应商的生产流程制定相关要求，通过制成前的检验指导，并配置相应的验收员驻厂验收；
另一方面在客户安装交付现场，配备专业工程人员进行安装辅导，同时在物料运输及放置方面，也做了规范和要求。另外在合格供应商的选择方面，也要制定相应的规则和要求，无论是从供应商的体系认证、质量管理的审计等方面，都要建立起来，从产品生产源头和后端检验进行规范管理，从而有效提升产品质量，降低投诉率。
（四）提升经营管理的质量，要从理念、文化、战略、目标达成共识
做到高质量的交付，首先要从理念、文化、战略、目标达成共识。如果一家企业把理念聚焦到客户满意度上，那就要以客户满意作为交付的终极考核指标来进行倒推每个环节的要求。比如在销售环节、设计环节、生产环节、服务环节应该设定哪些要求，哪些动作能够提升客户满意度的，客户满意度该如何去调研、如何去衡量，建立一系列的指标，分解整个过程的管理动作，建立相应的规范，才能逐步建立起质量的理念，提升质量工程能力，产品、解决方案及服务质量。
（五）管理者可以借助外部力量、外部智慧，对业务质量管理的真实性、有效性要建立起信心
王老师补充到，企业在发展过程中难免会遇到的各种困难，就如同汽车在公路上行驶遇到崎岖不平的道路一般，如果再遭遇暴风骤雨，则会使泥泞的道路更加举步维艰，只有把路修平整了，铲除各种障碍，行驶才能畅通无阻。但往往开车的人不一定会修路，这就需要借助专业人士的力量。管理咨询专家可以引导企业管理者共同思索、共同探讨、共同学习、共同提出对策，最终形成由企业管理者全程参与、认可，并对其充满信念的解决方案。
业务质量管理要对准质量战略目标，每年分节奏完成循环，持续改进，一定要在“自力更生”的基础上“消化吸收”来自外部的赋能，结合自己的业务场景和特点，自我管理、自我进化，能力才“内化”；坐着“等、靠、要”是不可取的。