企业生产管理存在的问题点 - 楠枫咨询（只割韭菜）-您身边的企业运营管理专家，为企业可持续发展赋能

导读：经过多年经验总结可看出，中小企业普遍存在的一个软肋—车间整体管理水平偏低。做事单纯口头指示，亲力亲为，很明显不符合现代企业管理理念的要求。同时，很多中小企业管理人员分散，人员配置精简，甚至有的企业一人多岗，工作基本饱和。如果想通过这些管理者改善管理，提高效率，扩大工作内容，承担更多的任务可能性非常小。

那么，车间生产管理的问题点到底在哪里？车间生产管理的要点又是什么呢？本文总结了在车间生产管理过程中增加隐性成本的16大问题点。01、管理者计划不明确从拉长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。建议解决方案：导入生产计划，各管理者严格按生产计划执行并跟进生产计划完成情况。02、管理者盲目追求产量拉长品质意识差，盲目追求产量，不开产前分析会加强控制，每次总是等问题出现后去补救。工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯。建议解决方案：建立产前会、早会、首件样确认制度。03、管理者指导方向不明经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里，根本没有用正确的方法去做正确的事。建议解决方案：加强QC部们监控工作，数据收集，把检查报表，及时反映给相关经理、厂长，分析，进行有效，更改、纠正，而且相关部门主管、经理、厂长，应多落生产第一线了解实际情况及执行情况。04、管理者缺乏组织统筹能力关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。05、责任人难以查明品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。06、部门各自为政部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。07、管理者品质意识淡薄大多数车间主管、组长通常喜欢说：“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。品质第一的意识十分淡薄。08、管理者缺乏成本核算观念厂长、主管、拉长缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量不知如何控制，积压大量半成品出不了成品。建议解决方案：做走货分析记录表，控制上、下部门互相监督，定下部门允许损耗率% ，超出追究责任。例如：总损耗率3%，超出追查原因及责任，并且要要提交C.A.P改进计划。09、管理缺乏组织构架观念部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员之间、部门之间缺乏沟通和讨论。10、管理者缺乏管理程序规范现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，拉长不会写日报表、工资、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化，每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。11、生产工艺资料乱生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等？看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样品都找不到。建议解决方案：生产工艺资料编写格式，制定标准化又规范化统一格式，加强文件发放程序。12、采购计划不明采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。建议解决方案：以生产计划为主线，按生产计划形成采购计划、发料计划。13、管理者缺乏自律部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上教育下属。14、人员流动频繁员工散漫，经常请假，工作效率低下；人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货；严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。15、管理缺乏规范性外发员无序操作，经常发错料，与外加工扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水。16、管理者缺乏整体规划能力高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度。以上16个方面反映了某制造工厂目前的内部管理现状，要改变就必需狠下决心，从提高人的素质开始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念。在此基础上，总结出车间生产管理的4大要点：1、关键是授权在确定战略规划解决发展方向，明确组织结构明确职责体系的基础上，选出合适管理的人，使用正确合理的管理方法。2、重点是执行执行不好，一切等于零。管理者明确岗位职责分工，流程管理确保工作流向，达成目标一致性。3、核心是激励用适当的物质和精神，来提升员工士气。例如绩效考核解决组织与个体利益关系，薪酬激励激发个体动力等。4、重心是监督、指导授权不等于弃权，授权以后最重要的是监督整个过程，管理者管理并控制确保措施贯彻执行，并加以指导。