这里我们从贯穿供应链的产品流、信息流和资金流的角度切分供应链，帮助大家对供应链有更深入的理解。
最简单的供应链是一层关系，有一个客户和一个供应商；更常见是多重客户、多重供应商。产品流是从供应商的供应商流向客户的客户，资金流是从客户的客户流向供应商的供应商，而信息流则双向流动，支配产品流与资金流（图1）。供应链管理就是对产品流、信息流和资金流的集成管理，给客户更具价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。
图1：供应链管理是三流集成
顾名思义，产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、储存和运输产品。例如在设计供应链网络时，在哪里选择供应商，在哪里设置一级配送中心、二级配送中心，在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售等整个产品流的成本。
从概念上讲，物流是产品流的重要部分，但又不是产品流的全部。物流说到底是把产品从A点搬到B点（或许有点过于简化），本身并不对产品增值。例如一台计算机，不管是在北美还是中国，它总是一台计算机，不会因为从中国搬到美国就性能更优。这也是为什么丰田生产系统力求零库存，把二次搬运这样的不增值活动减到最少。而产品流还包括增值的生产过程，例如在生产企业内，设备布局、工艺流程等都属产品流的范畴。
反过来讲，产品流也不是物流的全部。物流不但包括产品的流动、存储，也包括伴随而来的信息流等。这两个概念用英语来表达就很清楚：产品流是Material Flow或Product Flow，直译过来，就是物料或产品的流；而物流对应的英语是Logistics，传统上被译作“后勤”（“物流”一词据说是来自日语）。产品流和物流在字面上容易混淆，但产品流与后勤则很清楚地不是一回事，你就知道这产品流和物流不能等同使用。
产品流是供应链的根本。我们一提起供应链，联想到的就是产品的具体流动。产品流涉及到固定资产的投入，有相当的刚性。比如工厂建在哪里，仓库建在哪里，用什么运输工具，一旦决定，要改变的话成本很高（图2）。自制还是外购，全球寻源，网络优化，对企业来说都是重大决策，因为它们在决定产品流的结构，显著影响产品的成本。
图2：产品流具有刚性，一旦形成，改变的成本很高
信息流是供应链的神经，支配着产品流和资金流。比如，你要寄一个包裹，包裹的流动形成产品流，填写的表格则形成信息流。一段时间后，快递公司告诉你，你寄的包裹丢了，其实包裹本身是丢不了的，它总是在地球的某个角落；丢掉的是表格，或者说表格与包裹分离，产品流与信息流不匹配。
对一个多重的复杂供应链，信息的有效流动非常重要，也往往比产品流更难管理。比如有经验的人都知道，产品进出口过程中的问题，八成都跟单据有关：要么是单据丢失，要么是与实际货量不符，要么是格式不符合海关要求等。货卡在海关了，看上去是产品不流动了，其实是信息流中断。
在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。比如货量不准、货号出错、标签出错、质量检验证书没附上等，都是信息流而不是产品流问题。而在信息不对称、组织博弈下，需求变动沿供应链传递时层层放大，造成短缺与过剩交替，以及相应的库存与产能问题（牛鞭效应），历来都是供应链管理的老大难，在我的几本书中都有更详细的阐述。
对于供应链管理者来说，我们更多的时候是在跟信息流打交道，特别是职位越高，工作对象就越是信息流。信息流来自信息的流动，而信息则来自于数据。如何确保数据的准确性，并从中提炼出合适的信息，是管理者的一项重要任务。企业大了，没有人知道真相；真相在数据里，分析数据、获取信息才可能综合掌控供应链。
产品流的最大挑战不是产品流本身，比如生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链上，产品具体在哪个环节，有多少，什么时候到等。说白了，还是个信息流问题。这问题看上去简单，却是困扰企业多年的老问题。不管是条形码还是RFID，还是这几年火热的工业4.0，还是供应链的控制塔，一大卖点就是增加供应链的透明度，通过改善信息流来提高产品流和供应链的效率。
资金流看上去没有产品流、信息流重要，却是盘活供应链的关键。相信有些人对上世纪九十年代的“三角债”还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死循环。这其实是供应链的资金流出现了问题。资金流中断，导致很多行业整体陷入困境。2008年的金融危机中，美国政府之所以注资7000亿美元给各大金融机构，并大幅降低利率，就是为降低企业的融资成本，确保资金流通畅。
资金流是企业和供应链的血液。企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。亏本是慢性病，就如吃不饱饭，饿是饿着，但不会立即饿死；资金周转不灵则如脑中风，用不了多久就会死人。试想想，如果一个公司都没法付货款、发工资、交水电煤气费了，这公司还能撑多久？
把现金变成库存容易，把库存变成现金困难。资金流与库存息息相关（图3）：企业的流动资产要么是现金，要么是库存。就连应收账款、应付账款也是库存，前者是我们把产品给客户了，没拿到钱，算我们的库存；后者是供应商把产品给我们了，没拿到钱，算它们的库存。而库存则与信息流息息相关。例如需求变动沿供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产；采购方因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测，导致供应商过度生产，都会导致库存增加和资金积压。
很多情况下，资金流问题与库存问题并存，其解决方案往往在于信息流。“拿信息换库存”也是拿信息换现金，即理顺商务关系，借助信息化手段来及时、准确地共享信息，消除信息不对称，来消除“牛鞭效应”、降低库存、减少资金积压，从而盘活整个供应链。
图3：资金流与库存息息相关
对三条流的研究可以写很多本书。仁者见仁，智者见智，尽管众多的研究者、实践者的观点并不完全一致，但有一点却很一致，那就是必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。
比如信息流通畅了，产品流就流畅（信息流驱动产品流）；产品流通畅了，库存就低（产品的停滞形成库存）；库存低了，资金积压就少，更多的现金进入流转，资金流就通畅。这些都降低了供应链的成本，提高了供应链的效率和速度。
看得出，这三条流是相互关联的，要作为一个整体来看待，这就是三流集成的概念。供应链绩效的改进呢，也会体现在产品流、信息流和资金流上。如果要解决供应链的系统问题，也得着眼这三条流，从三条流上获取系统解决方案。
摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，刘宝红著，有修改。以下是培训信息，不感兴趣者可略过。
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从小采购到大采购：采购的职能建设 3/17（上海，星期日）；3/21（深圳，星期四）伴随着供应链的轻资产和专业化进程，采购成为供应链的主力，要从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。结合国内外企业二三十年来的经历，本培训聚焦“大采购”的职能转变、组织建设和绩效考核，以及采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购的战略转型。4需求预测：供应链的第一道防线3/13（上海，星期三）；3/23（深圳，星期六）5库存计划：供应链的第二道防线3/14（上海，星期四）；3/24（深圳，星期日）培训详情及企业团体优惠，请垂询助手吴珍桢 177 2795 9069 （微信同）。