作者：大伾
责编：安森
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序
多年来，各大企业已经在提升管理人员的领导力方面花费了大量金钱和时间。在中国，据不完全统计，商业企业在各种领导力提升方面，每年投入不低于4000亿元人民币。国内外著名商学院针对企业高管量身打造的领导力提升课程，学费可高达几十万/人。在一项麦肯锡咨询组织的 “500名企业高管选出人力资源管理工作中的三大工作重点” 调研中，“领导力提升”在当前和未来工作的两个类别中皆当选为三大重点之一。其中2/3的受访者表示，领导力提升是他们最关注的工作。在DDI中国领导者十年领导力图鉴中，领导力的提升对于商业结果的实现呈现了非常强的相关性。
目前，很多商业企业都面临着诸多挑战，比如宏观经济形势下持续增长的不明确、新技术革新层出不穷、疫情新常态带来的持续影响。企业对于“真正意义上的领袖人物”的需求迫切性已经白热化。如何更快速培育和孵化内在人才，满足企业的需求，会是企业组织发展中的核心问题。
多年来的领导力发展培训实践经验的总结，我们发现当前企业中领导力发展的几个改进点：
面对当前发展如此迅速的中国经济环境，回顾过去的几十年，不少企业中拥有曾经取得成功的领导者。但这些领导者如何持续的确保成功的问题，让企业不得不面对一个尴尬（学术研究已证明了这一论点）：曾经造就成功的情境早已千差万别，彼时彼刻不等于此次此刻，更不等于每时每刻。
很多培训计划都误以为领导方法是“一种套路”——无论企业战略、企业文化、关键策略是否相同，都只需要传授一套一模一样的管理技巧或风格。然后寄希望于这些受训的领导者回到企业或业务中“力挽狂澜”，实现突破。然而其最终的结果往往是不了了之。
在领导力提升计划的设计早期阶段，如果企业问自己一个本质的问题：“为什么要在现在启动这个项目，目的是什么？”的话，一切也许就不一样了。
关注大环境，结合企业中领导者的现状，基于企业战略达成的路径，我们会发现，企业中的领导者只需要升级几项关键领导力（不超过3项），已经能够极大的提升业绩结果。然而，我们在很多领导力提升计划中看到企业有各层级的领导力素质模型，有4-8条企业核心价值观，每一条看起来都是必不可少的。但实际上，近十年的对企业观察，非常遗憾，我从未见到管理者或员工能够清晰明确地知道这些条条框框的内容是什么，价值何在。
那么回归本质，在企业战略的发展要求下，近1~2年里，企业最关键的业务策略、最关键的人群及最关键的能力分别是什么呢？
举个例子。
某家中国的耐用消费品企业迫切希望提升销售业绩，当时最需要（也是最不足的）有效提升业务与中台部门之间的价值梳理和协同工作。
该公司原有的销售IT系统拖累了销售部经理的工作，导致其无法从数据中发现并改进销售提升的有效抓手。因此，销售部经理务必说服IT部门经理改变IT系统和工作方式。当两者开始对话的时候，意外地发现双方的对话完全是在两个“频道”。
当企业从“高大上”的系列领导力培训项目，转变为聚焦组织内中高层管理人员的“建立战略方向”和“高管执行力”两项关键能力的时候，以行动学习的方式推进领导力发展的过程中，项目期内该公司的业绩就已经得到了20%的提升。
当前，很多企业已经构建了非常成熟的领导力提升项目，这些项目让学员远离繁忙的日常工作，抽出时间系统性地提升知识。
这些项目中安排了系统的知识结构，但对于企业组织的群体性学习而言，学员对象差异较大的初始能力和认知水平，导致有些学员觉得项目安排的太过浅显，另外一部分又觉得“不知所云”。最大的一个问题是，这样的领导力提升项目中所学的知识过于“教授”，学员回到实际的业务中面对复杂的业务情境，依旧无处发力。
解决方法很简单。
将领导力提升项目与真实的业务提升项目（我们称之为“突破性目标”）相结合，以提高学习效果。这能够解决业务重点问题（例如，加速新产品上市、扭转一个销售区域的竞争劣势、提升销售业绩或搭建数字化平台）的同时，给学员搭建一个相对安全的发展机会。这与常规的行动学习又不太一样，减少了过重的学习策略，增强了业务问题的导向。
一家大型的通讯设备制造公司组织中高层的管理人员进入一个行动学习项目，将近18个月的时间里，这些管理人员“脱离”实际突破性目标，基于几个不痛不痒的业务问题磨炼自己的领导力。最后遗憾的是学员愿意投入的时间越来越少，参加辅导会议的频次越来越低……
相反，一家连锁零售服务公司设计了一个1年期的领导力提升项目，不仅加快了30名中层领导的个人职业发展，也保证了年度突破性目标按时完成。所有的培训对象基于自己的业务职能，参与到4个专项项目。例如，门店运营部主管和人力资源主管、商业分析部主管等等7位主管围绕“全国门店店长合格满编率达到90%”。在这个过程中，门店运营部主管的搭建人才梯队、辅导和发展下属、资源决策等方面都得到了明显的提升。反馈显示，他现在不再是自己业务部门小利益的守护者，而更像整个公司的代表。
如果在督促学员进行反思的同时，让他们在真实工作中运用新知识并不断磨练能力，将能在中国这样的快速发展市场产生巨大价值。原因是，在快速发展的市场里“必须立即上马”的项目中，有能力的领导者数量往往不足，而该问题已经成为哪怕是行业领军企业的普遍挑战。鉴于这种情况，企业必须将每个大型业务项目视为领导力提升机会，并且将领导力提升的要素融入到项目本身中去。
在组织学习过程动态模型（戴万稳、赵曙明）中明确阐述了，组织和个体要完成学习过程，需要同时在价值观、心智模式和行为模式三个层面进行突破。
企业中的学习发展项目往往需要领导者不断地改变自己的行为模式，但是深层次的心智模式不提前准备好，回避领导者的行为失当，往往也是企业领导力发展的障碍。
注：下图摘自《知识管理与组织学习过程动态模型研究》。
一旦直面这个问题，学员、培训负责人、外部顾问/导师甚至是企业的老板都可能会面对不舒服的尴尬。这往往与个人无关，这是组织学习过程中必然要面对的深层次组织和个人心态的问题。
在一家中国中型房地产公司提升中高层管理人员的领导力的过程中，几乎每位学员都为自己的心态障碍所困：新任的总监缺乏自信，决策时不能坦诚和经理们沟通；运营总监指责大区销售总监假公济私因此拒绝合作；大区销售总监认为自己已经“改过自新”但还是得不到其他同事的信任，因此自暴自弃，等等。
经过“领导自我”、“领导他人”、“领导变革”循序渐进的反思和教练后，每个高管逐渐与自己深层次的“成见”和“限制性信念”对话，真正转变心态，展现出了具有勇气改变的新行为。
几乎每家公司都对培养领导力的重要性有很清楚的认知，但几乎没有办法准确量化地评估其ROI。同时，很多著名的咨询公司也在不断地就领导力对业务的影响进行定性的描述。遗憾的是，领导力的培养预算一直在可有可无中徘徊。
当前，咨询和培训行业针对领导力培训项目的结果衡量方面已经有很多驾轻就熟的工具和方法，本文不再赘述。在过程中的衡量需要引起足够的重视，这里所指的不是阶段里程碑的解读，而是学员学习过程中持续的过程的学习活动的有效性，尤其是学习活动对于行为改进的有效性。
一家商业服务地产公司针对中高层管理人员设计了一个领导力项目。在6个月的项目中设计安排了非常多“出彩的学习活动”，戈壁挑战、跨行业（互联网公司）的游学分享、禅学……，这些活动花费大量预算。
在内部宣传造势方面取得了瞩目的效果，然而这些活动过程的价值和学习提升的成效却有待衡量。
严谨的领导力发展学习项目伊始，通常会设计好整个项目的学习策略，然后对于学员的初始能力进行评鉴，待项目施展6-12个月之后，再进行新一轮的评鉴。
在这个过程中，企业应该尝试监测领导力提升计划对业务的影响，尤其是与突破性目标挂钩的培训项目。衡量指标可以包括成本节约、产品的销售量（如果项目的培养重点是制定新产品战略的能力）、人效提升增量等等，全过程地量化领导力提升项目的成功程度。
结
企业应该从组织需求（战略突破、业务革新）出发，评估组织内外大环境和组织与个人的心智模式结构，敢于深入分析目标学员群体的心态问题，围绕突破性目标，设定具体的业绩改进要求，监测行为改变的过程和结果。
通过这些措施，企业可以避免一些常见的问题，并不断提升领导力发展学习项目对于企业的价值贡献。