▪ 作者：乔诺营销产品线
▪ 关注乔诺之声(ID：geonol)，与优秀管理者同行
任何一家企业在做营销时，想必都曾面临过以下几大烦恼：
按爆款打造的新品已经上市2个月了，销量却一直起不来；
新品销量惨淡，研发和市场互相甩锅，问题到底出在哪里？
年初营销老大拍胸脯签下今年增长目标的军令状，CEO却总觉得增长没谱；
新品出货倒是增长了，但应收账款和渠道库存也增加了，营销费用也砍不下去，这种不健康的增长还叫增长吗？
然而在华为，上述令人头大的问题，都得到了有效解决。如华为P20手机在上市后5个月达到了1000万的销量；后来的Mate20，以4.5个月的时间达到1000万的销量；P30仅仅在上市后的85天，即2019年6月20日就达到了1000万的销量。
这种上市即上量的成果极大程度上得益于华为的产品操盘流程——GTM（GO-TO-MARKET）, 直接翻译就是走向市场，字面意思非常简单，但是背后含义却很深，是针对如何把产品推向市场，并取得商业成功的全生命周期全领域的策略制定和执行的一整套的理念、流程、方法和工具。
一个真正有价值的企业，其价值是在产品销售的市场上体现出来的，而不是在其他。如果一个企业在其他市场比如资本市场或者媒体上很具有“价值”，而真正的产品销售市场上看不到它的产品，其“价值”也是不可持续的，一个不能 Go To Market 的企业很难有长期价值。
GTM的2个含义
把产品推向市场
第一是把产品推向市场，有效调动两种力量，即企业内部和外部合作伙伴的推力，以及品牌和产品本身带来的拉力。通过一系列的动作，完成产品的上市和持续销售，达到产品的市场目标，完成产品在销售数量、金额、利润以及品牌提升等方面的使命。
让企业拥抱市场
第二是企业用一系列的产品和服务组合，拥抱市场，在实现每一个产品价值的同时，实现企业的价值。即将企业的整体价值通过产品组合进行最大限度的变现，完成企业的总体增长目标。企业在市场上表现为一系列产品的上市和上量，以及他们之间的有机组合，最终在市场上形成一个有整体感觉的品牌形象，“产品市场上见”，留给企业的是整体销售增长目标的达成，留给市场的是积累在用户心目中的可信赖的品牌。
简而言之，Go To Market，就是真刀真枪的“市场上见”，到市场去战斗，去求胜。通过 GTM一系列的理念、流程、方法和工具，去获得市场地位。在向市场要增长的同时，快速成为行业领导者，再通过领导者的地位，进一步获得更具效率的增长。
GTM的3个特征
本质是追求商业成功
GTM 操盘本质就是追求产品商业成功。因为判断一个操盘是否成功，不是看过程做的多漂亮多完美，而是看操盘产品最后是不是取得商业成功。具体而言，就是投资回报率，投入的钱越少，获得的回报越高，那这个投资就越划算，GTM操盘也就越成功。
全生命周期的产品操盘
第二个从时间维度来看，GTM 操盘强调的是全生命周期，不是短期的行为，它要对产品规划-产品拓展-发布-上市-稳定销售-产品退市的整个产品全生命周期端到端的过程都要进行管理。因此， GTM 操盘手要有很强的项目管理能力。
全领域的产品操盘
第三个从空间维度来看，GTM强调的是全领域，它不是一个部门单打独斗，而是需要全领域全方位的协同作战。所谓全领域是指跟销售相关的前端所有领域，比如总部包括研发、零售、营销、渠道、服务、交付、财务等等，一线包括代表处，办事处，各 KA 或者各渠道。因此你要想取得商业成功，必须全领域通力合作。所以 GTM 操盘手有另外一个素质就是要有跨部门协调、沟通和推动的能力。
GTM操盘法则：
操 2 个盘子，落实 3 个协同，完善 1 个系统
GTM包含一套整体的营销操盘法则，我们总结为营销操盘 231 法则，即操 2 个盘子，落实 3 个协同，完善 1 个系统。
2个盘子——大盘和小盘
· 大盘是指企业级别“产品组合的大盘”，其目的是确保企业赢得营销的整个战争，既达成销售增长的目标，又完成品牌的积累。
操大盘，就是把整个公司的 SP（公司战略目标）和 BP（公司经营目标），在营销组织中分别进行解码和落地。营销系统作为企业组织的一部分，必须回答“为了达成企业的 SP 和BP，营销系统要做什么，怎么做？”这样一个问题。
通过产品视角、渠道视角、零售视角以及销售组织比如组织层级和区域的视角进行分解。把增长目标落实到每一个新产品上，落实到每一个客户，落实到每一个区域，落实到零售的每一个店面，每一个时间周期上（包括周、月，季度，半年等），落实到每一个规划好的营销活动（Campaign）上，同时能分解到销售组织和销售人员的任务计划中去。
· 小盘是指“产品级别的小盘”，指某个产品上市到退市并完成下一代产品迭代的整个生命周期管理，其目的是调配企业内外资源，确保每一款产品上市即上量，完成具体产品的市场目标。
操小盘的路线图就是产品上市计划，目的是通过跨部门的协同，进行跨内外部门的流程协作，达到“力出一孔”，保证上市即上量，具体包括五个对齐：
第一个是“方向对齐”，产品上市的目标是什么，大家都为这个目标服务，同一个方向合力最大。
第二个是“力道对齐”，每个部门对不同产品投入的资源，即工作的力度不一样，有的产品会分配很多的预算和人力，有的产品可能用很小的力道轻轻地去推。
第三个是“动作对齐”，明确不同的部门和团队成员什么时候应该做什么事情，配合默契。
第四个是“内外对齐”，内是指营销系统本身，外是指比如说营销合作伙伴，比如创意机构、媒体、市场活动执行机构、促销人力公司、渠道客户、零售客户、市场调查公司等等，需要配合什么，配合节点是什么，如何配合等等。
第五个是“时间对齐”，产品发布时间有没有变化？喊齐步走的声音谁来发出，在什么时间做好什么准备等等。
五对齐是打破部门墙，拉通内外部门，力出一孔的重要工具。
操盘的首要目标是确保完成销售增长目标，即在当前的考核周期“打下足够的粮食”。同时，操盘也要助力完成品牌的积累，当前的操盘，要为未来长期的增长打下基础，即操盘不仅要在当季打最多的粮食，也通过操盘积累品牌力，为长期增长而“增加土地肥力”。
3个协同——与IPD、营销4P及产品组合的协同
3 个协同指的是为完成营销操盘，需要营销组织内部、外部进行跨部门协作的三个主要方面，目的是打破“部门墙”，为实现增长目标而“力出一孔”。
· GTM与IPD的协同：
营销系统和产品开发系统之间协同，即营销流程和组织，与企业研发流程（IPD）和研发部门之间的协同，GTM的各流程节点，都有对应的 IPD 流程关键节点对应，也就是通过这个，实现了开发进度质量与产品上市进度质量的互锁。
· GTM与4P+X的协同：
GTM与“产品、价格、渠道、促销”4 大营销组合策略即 4P 之间的组合和资源匹配，考虑到营销的广度、复杂性和丰富性，产品、价格、渠道、促销这 4P 还无法准确地反映全部营销活动，还需要包括其他反映现代营销现实并具有代表性的营销策略，比如服务、售后、财经、供应链和物流交付、合规等，我们定义为 X，即 4P+X 等营销策略之间的协同和资源匹配。
· GTM与产品组合/系列/子品牌的协同：
产品组合内部，不同的产品之间，即“小盘”之间的配合，以及“小盘”与整个组合的“大盘”之间配合。企业的产品组合要达到企业的总体目标，就像一群迁徙的大雁，它们要达到一定的目的地，必须有统一的阵列也有明确的分工，之间需要一种明确的协同关系
1个系统——GTM营销系统
GTM 操盘是营销的大脑，营销体系的流程能力、组织活力和执行力是营销的手和脚，没有手和脚的大脑是无法达到好的结果的，必须要一个健全的大脑和手脚去行动，如果没有一个好的系统，没有体系能力的支撑，操盘手段和操盘方法都是没有用的，两者必须要匹配。
所以，操盘的同时，CEO 和营销主管一定要有意图去打造一个完善的营销系统。
华为有一句话：业务建在流程上，能力建在组织上，有能力有组织一个体系，才能够完成操盘的要求，进而完成公司的 BP 完成和增长目标。
完善营销系统可以从 TCO和SMR开始
TCO，Total Channel Offering，TCO 是打造渠道和零售“同路人”的一系列方法和工具。通过 TCO 计划，挖掘、培养、锁定能够一起长期发展的渠道和零售合作伙伴。市场上的渠道，包括零售，大多是多品牌合作的。通过 TCO 计划，发掘到能够跟我们共同投入共同发展，能忠诚合作的伙伴，我们的销售系统才可靠。销售系统有足够的“同路人”，营销操盘的有效性就越高，企业成长，客户也成长，形成良性循环。
SMR，以高效的销售例会驱动目标达成。SMR，Sale Management Review，就是销售例会。更多企业的销售例会流于形式，没有效率，其实高效的销售例会是很有讲究的。
销售例会和其他管理例会有什么区别？如何提高效率，促成目标达成？如何确保销售在预测、产品上市、临促决定、市场协同等方面跟进落实？如何以 PSI/进销存数据说话，调动炮火，解决一线问题？SMR 是一套完整的流程，可以和 GTM 上市操盘配合，驱动销售系统的高效、敏捷运行。
给企业家和营销高管三个建议
最后，关于GTM，给到各位企业家和营销高管三个建议：
第一，胜兵先胜而后求战，进入GTM操盘，可以先给今年要上市的重点产品做一个全面的 GTM 操盘计划；
第二，如果对之前做的年度增长计划有点担心，那就趁第一季度还没有结束，赶紧做个检讨分析，打粮食要赶季节；
第三，为了下半年、明年甚至后年的增长目标，非常有必要责成专门小组，尽快给营销体系做体检，了解土地肥力，是增加土地肥力的第一步。
乔治·索罗斯说过：“不管是经济繁荣还是危机，都成为一小部分人暴富的舞台，利维摩尔就是其中一个。”
相对于外部的环境，企业家和商业领袖要做好的其实是自己，完成一个“操盘手”需要的修养，从已经成功过的企业学习成功的操盘法则，则企业成长可期。
想要进一步实现渠道、零售、产品、品牌的全面升级
助力企业实现销量倍增
销售倍增
营销·高管研讨班
实现销量倍增
5月14-15日 | 深圳
授课专家：
Tiger Xu
华为原大中华区销售副总裁
华为保时捷/Mate/P系列产品实际操盘者
亲历华为8年2C变革
28年名企、外企工作经验
华为大学特聘讲师
彭健
中国首批GTM实践者、营销专家
GTM经验覆盖：
消费电子、快销品、金融、汽车
北大光华工商管理硕士
参加对象（To C企业）：
董事长/总裁带队、营销VP负责人、产品VP负责人、销售业务总监、核心产品的产品总监、渠道/零售/市场负责人
学习费用：
128,000元/组，限6组（每组7人以内）
报名咨询入口
Tel：400-698-6188