胜任力模型的开发是企业人力资源管理从“人事管理”迈向“人才管理”的重要标志，胜任力模型旨在通过研究绩效卓越者的行为、分析得出关键素质项、再通过行为化的描述方式进行等级描述，形成胜任力模型。胜任力模型是一系列人力资源管理与开发实践（如人才盘点、招聘选拔、人才培养等）的重要基础。

然而很多企业在开发了胜任力模型之后，会觉得“不好用”，与测评项目难对接、人才盘点时不知道怎么评价、很难实际支撑培训工作……以上种种问题大多源于在胜任力模型开发的时候对胜任力模型认识不足，正略咨询将带您追根溯源，剖析“胜任力”的构成、开发及应用方法。

一、什么是胜任力

提起胜任力就不得不说冰山模型，狭义的胜任力指冰山以下的特质部分，包含态度、个性、潜能、动机等；广义的胜任力模型（又称任职资格标准）涵盖了“冰山”之上的知识技能部分和“冰山”之下的能力素质部分，“冰山”的高层就是个体表现出的行为以及行为所获得的绩效；从下至上也揭示了人本管理的核心理念：选拔具备什么特质的人、给予何种知识与技能培训、表现出什么行为、达成什么样的绩效。

图：胜任力冰山模型 制图：正略咨询

二、“冰山”以上知识技能

知识、技能部分很容易理解，知识（Knowledge）是对经验的总结，如概念、定义、程序等，主要通过书面学习、课堂学习等方式获取；技能（Skill）是对动作方式的一种概括，如思维方式、操作技能等，主要通过反复实践获得。

知识是掌握技能的基础，知识的多少决定着技能掌握的快慢和深浅，知识也只有通过技能才能在工作、生产中发挥作用，要把知识变成生产力必须依靠技能。

在企业胜任力模型建立的过程中，应更注重“技能”标准的建立，这是因为“知识”一般需要通过知识考试来进行测量，一方面考试题库的建立、维护成本比较高；另一方面考试得分也并不一定等同于由知识转化成技能从而产出的绩效。对某一项专业技能的描述可以按照 “在什么情况下、依据什么、做什么事、达成什么效果”的句式进行描述。

三、“冰山”以下胜任力

胜任力，又称能力素质，指冰山以下的个体潜在的、较为持久的行为特征；这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等，狭义的胜任力指的也是冰山以下的能力素质特征。根据企业对不同人群的要求可以把胜任力分为“核心能力、序列能力、管理能力”。胜任力的表述一般是将看不见摸不到的特质用行为化描述的方式呈现出来，并区分级别。

四、胜任力模型的开发原理穿透心理“黑箱”

人的“心理”是一个黑箱，任何的心理测量都是“间接测量”。胜任力模型开发的原理也是一样，是通过分析企业中绩效表现优秀者的行为，将其综合提炼成为胜任力，再将胜任力用行为化的语言描述并用于员工指导，使员工向绩优者行为模式学习，从而产生更好的业绩。胜任力模型开发的过程是一个从行为到素质再到行为的过程。

图：胜任力开发原理示意 制图：正略咨询

五、胜任力模型的开发与应用以终为始

“胜任力”这个概念最初由麦克利兰提出的时候其实是一个综合的概念，既包含了冰山以下的特质、动机，又包含冰山以上的知识、技能。在引进中国后，由于翻译的原因加之不同学者的继续研究，对胜任力又有不同的解读。实际上企业在建立胜任力模型时应该从实用角度出发，思考某项胜任力是否可改变，才能更好的在胜任力开发端掌握整体的开发导向，使胜任力模型为企业所用。

根据胜任力是否可以改变可以将其分为“可改变的”“难改变的”和“不可改变的”。

一般冰山以上的知识、技能包括一些综合能力都是“可改变的”，例如英语水平、机械操作技能、客户信息收集能力、战略分析能力等，这些能力都是具有既定流程方法的，只要掌握相应的方法并加以实操练习，都是可以改变的。

“难改变的”是一些倾向、态度类的胜任力，例如全局观、知人善任、严谨认真等；我们观察身边的人也会发现有些人天生严谨、细致，而有些人天生粗枝大叶，那么这些特质其实是难以改变的。

对于企业来讲，一方面要根据岗位需要选拔不同的人才，另一方面可以通过行为要求塑造员工的高绩效行为。例如在“严谨认真”这一胜任力项上，可以将最高等级的行为描述为“文件提交前至少检查3遍”，通过这种行为约束的方法使员工表现出高绩效的行为。但是我们会发现，依然是天性具备“严谨认真”这种底层特质的人更容易表现出高级别的行为，因为这种做法对他们来说是自然而然的，而不是别人要求的。

“不可改变的”是一些动机类、人格类的胜任力，例如内向、外向、成就动机、组织归属动机，这些更深层次的特征很多是天生的、基因决定的，也有一些是童年的经历决定的。这些胜任力要么无法改变、要么需要通过长期的教练、引导、甚至心理咨询去解决，在实践中除了一些非常成熟的、超大型的企业会对高管启动“高管教练”计划以外，对一般的企业而言想要改变人的这些深层特质都是不实际的。

以某企业销售员胜任力为例，企业最初自己建立的胜任力模型包括：客户关系建立、客户拜访、满足客户需求、善用人脉、赢得信任等；企业在实践中发现如果依据此模型做评价，那么某一项有些人一直高分、有些人一直低分，这就失去了评价意义；如果胜任力做培训开发用，又觉得这些能力看不见摸不着或者复合性较强，很难入手。

通过“可改变的”“难改变的”和“不可改变的”这三个维度进行分析，得到的胜任力模型如下：

“可改变的”：市场信息收集技能、客户开发技能、客户关系管理技能、销售流程知识、公司产品知识……

“难改变的”：问题分析与解决、客户意识、影响力、勤奋进取、团队合作……

“不可改变的”：成就动机、亲和力、人际导向、自信……

胜任力模型的主要应用情景有三——人才选拔、人才培养、人才评价，通过以上分析我们就可以很清楚的得出在不同情景下应该如何使用胜任力模型。

在人才选拔中，应该更侧重“难改变的”和“不可改变的”的胜任力，这也就是我们常说的“与其教一只猪爬树不如直接找一只猴子”，人做自己擅长的事情时更容易做到卓越。通过选拔以上两类素质，企业也能更好的做到“不拘一格降人才”，产品部门、职能部门也有可能在内部选拔出优秀的销售员。通常人才选拔需要借助专业的心理测评量表或引入评价中心。

在人才培养方面，当然应该更侧重“可改变的”的胜任力、兼顾“难改变”的胜任力，知识技能是人才选拔的重点，而那些“难改变”的素质可通过案例学习、工作手册建立、工作流程优化等方式进行改进，从而达到绩效改进的目的。

人才评价则复杂一些，如果企业建立全面的任职资格体系，那么这三类胜任力都是可以进行评价的，通过胜任力的评定达成员工的任职资格晋升或降级。还有一些企业每年都要做人才盘点性的评价，或将关键素质项（KCI）作为考核的一个维度，那么在此建议考评“难改变的”胜任力中的“态度类”。

因为“能力”是相对稳定的，一旦得到提升就不会再降低，将新老员工放在一起评价是有失公平的；而“态度”类是有可能随着员工不同阶段的心理变化而改变的，同时员工良好的态度对企业管理也十分有意义。