一、项目背景

2021年11月，安徽省某市属国有金融控股集团公司（以下简称A公司）人力资源咨询服务项目顺利启动。在前期组织和管控项目已经顺利落地的基础上，正略咨询合伙人、项目董事朱强携正略咨询合伙人及国企三项制度改革专家赵福兰，配备有经验的成熟项目组成员（以下简称“正略咨询”）出席项目启动会，拉开了为期3个月的项目合作序幕。项目期间，正略咨询为A公司提供了人力资源管理诊断、岗位管理体系优化、员工绩效薪酬体系优化、子公司干部绩效薪酬体系优化和部分内部管理制度优化等一揽子解决方案和落地举措。

二、客户背景

A公司属于金融行业，在市区内处于行业第一梯队，主要业务范围包括类金融领域如担保、保理、融资租赁等，也从事金融科技等相关领域的技术服务。

三、项目重点与亮点

A公司作为集团型企业，直接管理的二级企业有十多家，不同下属企业发展阶段、管理成熟度等均有不同。同时，内部人力资源管理千头万绪，很多制度编制时间较早，不适宜现有的发展水平。如何发挥集团的优势，管好下属企业，提升整个集团人力资源管理的水平和能级，是摆在集团面前的难题。对此，正略咨询提出了三步走的解决方案。

第一步：明确人力资源管理现状和问题。

基于全面的人力资源调研问卷，结合公司制定的十四五规划，明确A公司在人力资源领域的要求和问题。通过诊断发现，职业发展通道狭窄、人才梯队准备不足、人才培养针对性不强等是较为突出的问题。可以看到，人才发展问题是A公司面临的核心，但在职级和激励机制不健全情况下，盲目投入培训发展，可能事倍功半。

第二步：构建集团层面的岗位、职级、绩效、薪酬、工资总额、员工流动等管理指导意见。

针对集团总部和下属企业不同情况，通过指导意见形式，在关键环节提出要求和规范，在下属企业的管和放之间找准平衡点。其中，尤其突出以职级作为主线，细化职业发展通道设计、明确任职资格总体标准、职级晋升标准和要求、职级变动规则等。将薪酬绩效等体系与职级有效衔接，打造以能力为主线的集团人才管理核心逻辑。

第三步：抓住干部这一关键少数。

对下属企业的领导人进行精准的考核激励，用干部这一火车头驱动企业发展。

借助国有企业领导人任期制与契约化实施的契机，在各公司组织绩效指标已经落实的情况下，突出干部管理的差异化举措。如不同层级、不同分管领域的领导干部，基本年薪存在差异；不同企业，因经营效益和内部管理难度等不同，绩效年薪存在差异；绩效完成情况不同，实际绩效年薪和任期激励比例存在差异等。

四、方案实施难点及解决对策

由于A公司是集团型企业，任何管理措施的出台，势必需要反复沟通研讨，才能有效实施。为此，正略咨询和LJ公司采取“两上两下”的方式，确保改革措施能够行稳致远。

“一上”代表集中决策，在正略咨询精心设计并和A公司集团人力资源部反复研讨的基础上，确定核心方案。

“一下”代表宣传培训，将子公司人力资源部和相关领导集中起来，进行针对性的方案培训和解释说明，并现场解答疑问。

“二上”代表意见征求，下发管理办法初稿后，征集子公司的反馈意见，由正略咨询和客户领导慎重研究讨论后，一一回复。

“二下”代表正式下发，通过会议决策后正式下发，对薪酬绩效等关键办法，设置半年到一年的过渡期。

通过上述流程，各项方案得到了子公司的普遍认可，为后续稳步落地打下了坚实的基础。

五、项目效果介绍

本次项目除了为客户打下了人力资源管理的良好基础，更为重要的是帮助A公司明确了今后人力资源管理的重点，如图所示。在打基础阶段，借助职级体系构建契机，完善任职资格标准；各子公司出台绩效和薪酬的管理细则。建能力阶段，完善人才盘点，搭建人才梯队；构建完善的人才发展体系；提升干部全流程管理水平；促战略阶段，基于变化的内外部环境，制定人力资源战略；构建HR线上平台和效能监测体系等。

六、总结

正略咨询与A公司经过组织和管控、人力资源两个项目的友好合作，达到了项目目标。正略咨询愿伴随A公司一直成长发展，为中国经济发展贡献智慧力量。祝愿A公司在科技金融时代下，乘风破浪、再创佳绩！